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特斯拉CTO:初创公司做大事,跟人数没关系

2018-9-16 8:40:00 编辑:f505 来源:旗讯网 作者:  浏览1223次


特斯拉CTO:初创公司做大事,跟人数没关系

   虽从未免除争议,但没有人能够否认,特斯拉仍然是当今世界最擅长持续革新的公司之一。

  从最初锂电池的探索,到拥有世界最大的锂电池工厂;从 5 个人默默无闻的“闭门造车”,到如今几万人支撑的全新汽车产业链,特斯拉超级火箭式的成长速度让人惊叹。

  而这一切传奇的起点,除了Elon Musk,还有他背后的“狠人”,特斯拉联合创始人及CTO,J.B.Straubel。

  ? 正因为我们不知道“我们不知道的事”,所以我们可以采用完全不同的方法,创新性地解决很多问题,这几乎是一个艺术创作的过程。

  ——J.B.Straubel

  *J.B.Straubel,特斯拉联合创始人及CTO,有超过30项发明,包括特斯拉核心电池管理技术、核心工厂和汽车控制系统等。他负责监管特斯拉车辆的技术和工程设计,专注于电池、电机、动力电子设备以及高层次软件子系统。在2008年《麻省理工技术评论》中,被评选为35岁以下排名第一的创新家。

  来源:混沌大学(ID:hundun-university);作者: J.B.Straubel,特斯拉联合创始人、CTO

  今天的特斯拉有些疯狂。疯狂到我们在金融和商业新闻上看见特斯拉或埃隆的名字,往往会忽略掉公司刚起步时经历的那些艰难时刻。

  特斯拉是一家很擅长持续革新的公司。今天,希望能和你们分享特斯拉一路走来的冒险故事。

  电池的技术变革带来机遇

  最初的我们,只是想解决一个非常严重的环境问题。

  我们想加速世界向可持续能源转换的进程。而不是想着要建立一个大公司,也不是想着要造更多车,我们的目的是要找到一种技术,帮助解决全球污染。

  利用技术去做一些看起来不可能做到的、不可思议的事情——人们在本世纪初就已经这么做了。

  他们发明了内燃机、汽车、发电站等等,这些技术的应用使生产效率大大提高,但同时也带来了严重的环境污染。

  那么,怎样才能找到一种方法,让社会在不使用更多化石燃料的情况下保持正常的经济活动?我想继续利用技术解决这个问题。当电动车的想法冲进脑海,我感到非常振奋。

  那时候,硅谷有很多人在做各种各样的探索,有很多公司也在尝试做电动车。但都没什么起色。

  怎样把它变成主流的车辆?我们知道电动车的主要问题就是电池,2000年左右的电池,储存量很低,根本不能使电动车产生竞争优势。

  但技术变革改变了这一格局。2000年,索尼开始使用锂电池,2003年,我开始考虑将锂电池放到汽车里。

  2003年底,我碰到了 Elon Musk。我跟他讲了一下电动车、电池的发展前景,他立马就激动起来,他说我们可以成立一个公司,马上搞出产品,很快就能卖出去,这个产品的潜力一定是巨大的。

  过了几个月我们筹到一些钱,埃隆也拿出一些钱,当时我们只有5个员工,实验室是一个废弃车库,没有办公楼,房子租在公园里,设计和组装电池的工作就这么开始了。

  天真是一种创造性的资产

  我们认识到,电池要看它的里程,我们要做一个能够跟汽油车竞争的车,不能只开几十英里就没电了。

  我们做的第一款产品是Roadster,这是一个全电动的商用车。当时很多人把电动车看做玩具,但 Roadster 是一个真车,这完全突破了人们的想法。

  对于造车,我们完全是从零开始,就像一张白纸。但我们的目标是很宏大的,我们要从零开始,设计一辆完全不同的车,过去没有人这样做过。

  底特律这些大汽车制造厂,或者德国的汽车制造商都没有做过,都对我们持怀疑的态度,“怎么能这样做?你们根本不知道,做车有多难!”

  我们当时也很天真,但正因为我们不知道“我们不知道的事”,所以我们可以采用完全不同的方法,创新性地解决了很多问题,这几乎是一个艺术创作的过程。

  我们完全围绕电池板来造车,Model S 的整个底盘就是电池,铺开在整个车的前后,这样它的重心就很低,而且前后还有一些防碰撞的装置,极大提高了汽车的安全度。

  整个电子系统也是重新设计的,没有按钮、旋钮、开关等等,这些看起来太老派,我们一开始就考虑整个电子系统都采用触摸屏幕来控制。

  现在这些东西大家已经习以为常,但在2003、2005年时,这都是全新的东西,很少有人能理解或接受。

  我还记得当时我们带着演示文稿,走在硅谷的中心大道上,跟那些投资人解释为什么这会是一个非常酷、而且可能非常大的市场,但是完全没效果。

  那时候清洁技术还没有被发明出来,人们甚至都不知道这个术语,太阳能公司也还没有出现。所有这些,都太早了一些。

  直到几年后,Roadster 开始真正售卖并得到更多的媒体关注,那些投资集团才开始对我们真正感兴趣。

  这让我学到一件非常重要的事,那就是作为初创企业,如果投资人对你的产品没兴趣,那并不意味着你正在做的事情是错的,或者那不是一个有意思的想法,而是,很有可能,你的产品太超前了。

  许多创新在流行起来之前,就已经有先锋企业开始着手研究了。有了成功的先例,才有更多跟随者的跃跃欲试,一旦有更多人涌入,整个行业就开始衰落。

  我们见过太多这样的循环,电动汽车也在这个循环规律里。我已经数不清,今天有多少家电动汽车初创企业想成为特斯拉。

  不过,我认为特斯拉还是比任何其他电动汽车更强,因为我们在不断进行各种功能的更新,这也是我们不知道“我们不知道的”所形成的优势。

  传统汽车好像从来没有自我更新迭代的能力,汽油汽车不断优化了100多年才成为现在这个样子,但是电动车,只花一两年,就能够通过软件的更新不断改进。这么多年,这种更新的能力,已经成为特斯拉的一个战略性优势。

  而在形成这个优势、在我们把别人认为异想天开的东西做出来的过程中,我还学到另一件非常重要的事,那就是,初创公司要成就大事,最强大的武器就是团队的专注和高效,而与团队的人数没有太大关系。

  制造Roadster一整台车投入的团队,也就不超过100人,这在汽车行业来说是一个非常小的团队;

  整个Model X 的建造,也是在一个少于1000人的工程师团队努力下完成的,而且预算非常紧张。

  所以不管是团队有多小,如果保持专注和高效,全心全意地投入,也可以成就大事。而大公司常常不具备这样的专注和效率。

  两个战略性举措:超级充电桩、超级电厂

  造出了让人兴奋的电动车,但如果在路上行驶不能马上充电,也会是个大麻烦。于是又有了后来的两个战略性举措。

  第一个,是做超级充电桩。

  但问题是,这个基础设施怎么样去造?谁为它买单?以及从技术角度如何能充的更快?

  大家可能想,跟政府合作,或者说跟其他的公司合作,但事实上,没有人愿意真正去做这件事。

  所以我们就说,这很愚蠢,应该我们自己做,这是一个非常战略性的举措,它可以帮助我们进入很多新的市场。

  于是特斯拉就开始自己造超级充电桩。我们不管上面那些问题,就这么开始做了。

  刚开始只在加州,做了大约5个充电桩,大概只有5、6人的一个小团队,加上几个实习生,就把这件事做出来了。

  现在,美国超级充电桩的布局已经形成了非常全面的网络,基本上每20个小时驱车之后就会有一个,你不需要再担心车的充电问题。我们也正在打造全球的充电网络。

  这对我们来说是非常大的资产。有的公司也想这么做,他们觉得如果没有这样的网络,就相当于是把手机销售给没有通讯基站覆盖的地区。

  解决了充电问题,特斯拉的车开始变得更受欢迎。去年Model 3 发布会后几周内,订单量就超过了50万辆,这对当时的我们来说有点恐怖。我们怎么样量产,怎么样提高产量和速度?

  造车其实并不是一个很难的事情,最难的是电池组。

  按照Model 3 的产量,2020年使用的电池将比全球其他电动车的总量还要高,即使全球生产锂电池的产量每年增产20%-30%,也还远远不够。

  于是就有了第二个举措——建超级电厂,这应该是全球最大的电池工厂,目的就是为了让每年锂电池产量翻番。

  我们希望每年的产量是每小时两三百千瓦。这样的超级电厂能够让我们持续的降低电池的成本,提高产量,然后能够销售给更多的人。

  特斯拉不是电动车公司,颠覆的不只是技术

  很多人现在都在批评电动车,认为用于充电的电量可能来自于燃煤厂发的电,对于环境还是有很大污染,确实有这样的问题。

  特斯拉在这方面做的非常的激进,这也是为什么我们收购了SolarCity这家太阳能公司,我们直接给客户供电。

  客户购买特斯拉的同时,也可以通过SolarCity给自己家里安装太阳能板,这样他们就有了一个闭环的、可持续的太阳能解决方案。

  另外一方面就是储能。太阳能已经有很好的来源,但是,怎么样去储存是一个问题。

  我们尝试把家用电池装在民用房屋当中,跟发电机一样,只是没有任何的移动性,或者说很大的噪音,也不用去维护,也不需要燃油,只要装在家里就可以供电,所用的架构是跟我们的电车及超级电厂的架构一样。

  第三方面是解决大范围用电的情况。最近两年我们正在与南澳大利亚政府合作,可以将5万个澳大利亚家庭连接起来,建成世界上最大的虚拟发电厂。

  每个家庭都将配备一个5kW的太阳能电池板系统和13.5kWh的特斯拉Powerwall 2,无需支付居民的费用,并且完全由销售多余的电力提供资金。这些房子将成为一个互联的发电厂网络。

  我们长期的愿景,是希望提供一个一体化的、可持续的家庭能源解决方案。结合所有的太阳能板和自己的储能,让一个家庭整个的生活方式实现零碳排放。所有能源都是百分之百可再生能源,无论是你的汽车,还是你的家庭用电,或是工业用电。

  我们现在的使命还和最初的使命一样,就是加速世界向可持续能源转换的进程。我们想形成一个完全不使用化石能源的世界。

  所以,我们把自己看成是能源公司,着眼于能源技术,解决可持续的问题,而不仅仅是电动车。

  我们一直相信技术的力量可以帮我们实现这样的愿景。如果我们反观历史,就会发现这样的事情一直在发生。

  情况的改变是因为技术的引进,而不是因为恐惧、害怕或资源的枯竭。就像我特别喜欢的前沙特石油部长业玛尼亲王说的一句话:

  石器时代的终结不是因为石头的枯竭,同样,石油时代的终结也不会因为石油的枯竭。

  如果我们明明有了更好的技术选择,还要再去挖煤,或者再去用化石燃料,这就很可笑了。

  而且我们也非常不希望人们会把所有煤和石油挖出来用掉,那样对地球的损害太大了。

  当然,技术的颠覆是为需求服务的,我们并不是拿着棍子逼大家来购买。大家买特斯拉是因为他们喜欢特斯拉,特斯拉让他们兴奋。

  特斯拉的颠覆,并不仅仅是技术型的颠覆,只有是客户需要的,真正让他兴奋的,才能在不做任何市场营销的情况下,让产品走到千家万户。

  小结:

  回想特斯拉一路走来,从最开始5个人的“闭门造车”,到现在再看我们的市场份额,到2016年,也就只是上市几年而已,Model S 还算是比较新的产品,但已经赢过了很多老牌的汽车,比如说宝马7系,奔驰的S和CLS系列。

  这是前所未有的、我们从未想过的事。

  一直以来,我们只是把握着对我们来说最重要、我们相信且热爱的事情,凭着不知道“我们不知道的事”的天真劲儿,用技术实现了许多“不可能”。

  如果你问特斯拉有什么持续性革新颠覆的秘诀,我想,这就是。

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